domingo, julio 05, 2009

LA INSACIABLE CRITICA Y EL DESMORONAMIENTO SOCIAL.

¿Qué pensar de aquellos destructores que en sociedad apuntan contra las instituciones que por siglos hemos tratado de levantar y de sostener, como las religiosas, políticas, sociales?

Pareciera que de pronto se han levantado con la batería cargada para disparar sobre todos aquellos hitos o referentes que orientan nuestra vida en sociedad.

De pronto la caída de los muros desde el de Berlín, hasta los ideológicos y territoriales, pareciera que nos provocó una enorme capacidad para seguir botando lo que viéramos parado: lo religioso, los partidos políticos, el matrimonio, la maternidad, el sentido de ser hombre o mujer, las instituciones sociales, políticas, religiosas, deportivas… todo se convirtió en objetivo de destrucción. Era necesario partir de cero, construir todo de nuevo.

Nos volvimos seres cuestionadotes de todo, sin ser claros ni específicos. Todo estaba obsoleto, inservible, por tanto eran disparos a un conjunto amplio y significativo de organizaciones, tareas, personas y personalidades, obras y servicios, teorías, ideas y valores. No bastaban algunos rechazos… hasta Dios fue criticado, antes el filósofo dijo “Dios ha muerto”, hoy un estudiante rayó con fuego la pizarra de su clase al expresar las razones de la toma de su colegio: “Si Dios existe, lo mataremos”.

La filosofía de la duda metódica volvía con fuerza ahora en manos de estudiantes sin formación y de políticos erráticos, desbancados, díscolos: ¿realmente existe el político bueno? ¿Estos santos sacerdotes, son tan santos? Todo pasaba a ser objeto de crítica, todo era causa de crisis, de componenda, juegos de poder, mal uso de las relaciones, poca transparencia y probidad… todo pasaba por las manos demoledoras de los verdugos insaciables que veían todo malo, podrido, corrupto.

¿Hay dudas razonables, pero hay otras burdas, no le parece? Me pregunto si es razonable dudar del valor de los partidos políticos, como forma de gobierno o del valor que tienen las iglesias como agrupación cultural y religiosa… poner en duda esto es llevar a un desmoronamiento brutal de las organizaciones y estructuras sociales que nos permiten organizar mejor la vida. Ciertamente que esto no las exime de dar cuenta de sus debilidades y desinteligencias, pero no las anula socialmente.

¿Es entonces válido socialmente optar por un cambio insaciablemente crítico, ciego a la historia y demoledor? ¿Es aceptable el vértigo de la máquina que cerro abajo va derrumbando instituciones que organizan la vida en sociedad? Definitivamente creo que no.

Podemos hacerlo, pero ¿no nos llevaría a un cambio insostenible y anárquico? Si se pone en duda de bases mínimas de certezas sociales y personales, caeremos en la irresponsabilidad cuestionadota de todo, incluso de lo esencial para una vida humana capaz de construirse más allá de un presentismo asfixiante.

lunes, junio 29, 2009

El Ser Humano

domingo, junio 21, 2009

¿VOLVER A LAS VIEJAS CERTEZAS?

Necesitamos certezas para vivir, no todo puede ser cambio, traslado permanente, giros, vértigo, componendas, negociaciones, destrezas giratorias, incertidumbre.

Todo peregrino que inicia una marcha tiene claridad del camino que ha de andar, lleva instrumentos que lo sitúan, le orientan hacia donde y por donde dirigirse. Carga una historia, sueños, bagaje, valores que le mueven y que son sus mapas y cartas de navegación.

Todo esto le permite seguir su ruta por medio de opciones y decisiones que debe tomar de acuerdo al contexto y sus ideales.

LA RUTA DEL QUE INVENTA.

También se puede seguir la ruta del que parte bajo la premisa de que “en el camino se arregla la carga”, “ya lo veremos, hay que vivir el momento”… azar, intuición, instinto, respuesta emergente… Esta es la ruta que anula las certezas, podría resumirse como que “la única certeza, es que no existen las certezas, todo es casual”. Uf, me dan tiritones cuando lo pienso ¿podría vivir sabiendo que soy simplemente un ser nacido de la nada, que se dirige a la nada? Al menos, yo no podría vivir así.

Pese a lo complejo que puede ser vivir, pese a los temores, tristezas, depresiones, siento que mi vida tiene una riqueza enorme, precisamente porque no es un invento mío, no es una creatidad de cero, sino un conjugar distintos elementos que recibí para ir poco a poco creando este proyecto que soy yo mismo.

Un tiempo caminé a tientas, como deseando avanzar y correr para llegar ¿a dónde? Al lugar que yo creía estaba el éxito y el poder… como un pobre gusanito del bosque, creía que mordiendo sus raíces, podría voltear el enorme alerce…

Vinieron también a mí los suministradores de certezas, aquellos que nos encierran en dos o tres verdades, nos encriptan y nos hacen miembros de grupos o sectas ajenos a la realidad. Entre otras cosas me dijeron, por ejemplo que “quien obedece nunca se equivoca” (siempre que les obedeciera a ellos), “nosotros te daremos las certidumbres que te han negado”, “olvídate de todas tus verdades anteriores, están todas erradas”…

LA RUTA DEL QUE DESCUBRE.

Al poco andar, me encontré con un italiano profeta y profe, que me abrió a otra opción, la de aquellos que no se sienten “inventores” de su vida, sino que “descubren” la vida a la que están llamados. Allí mi libertad, responsabilidad, autonomía, afectividad, capacidad racional y de acción se pusieron al servicio no de “mis ideas”, sino de las ideas de aquél que estuvo diseñando desde la eternidad mis pasos y mi vida. Descubría así que mi vida tiene un brillo muchísimo mayor, que respondo a un Padre-Madre que ideó para mí todos los escenarios en que me correspondería actuar.

No soy un niño o un títere en sus manos, no me cabe duda que las opciones en mi vida, que han ido concretando este proyecto de vida, han sido tomadas desde mi plena libertad, desde mi plena conciencia y adhesión, desde mi plenitud y alegría.

No me relaciono con un Dios que es un amigo imaginario, no lo he creado yo, El se ha acercado, El me encontró y quiso acompañarme en este descubrimiento de la hoja de ruta personal. Yo lo acepté, hicimos un pacto eterno, decidí entregarle mi vida entera, mi alma entera, para que fuese mi Dios único y yo su hijo predilecto.

EL DESVANECIMIENTO DE LOS HITOS.

Un hito es una señalética, un poste que señala una dirección en los caminos o los límites de un territorio.

Creo que nuestra época sufre de un fuerte desvanecimiento de hitos sociales, espirituales, valóricos. Es como viajar en noche de bruma o neblina, cuesta ver las señales del camino y se corre el peligro de salir de la pista.

Inestabilidad, permutabilidad, cambio de las bases de la vida familiar, laboral y personal, son signos de este desvanecimiento de los hitos.

Pareciera que existe un deseo expreso de evitar pensar en el futuro, más bien nos motiva el “Carpe diem” de los romanos, el atrapa el momento, goza hoy que mañana morirás… hay una irrazonable incapacidad para imaginar el futuro de mi vida, la orientación que deben tener mis pasos, el asumir las crisis y los cambios en un contexto de Proyecto Personal de Vida (PPV).

Cuando se asume la opción de trabajar el PPV, se opta por descubrir las prefigura de una vida que estoy por vivir, no es mi vida actual, pero estoy en proceso de descubrirla y construirla activamente.

Ciertamente existen fantasmas que nublan la razón y los afectos. La crisis y los cambios vertiginosos no facilitan la reflexión y el tiempo para buscar lo que no tiene asidero práctico, presencial, temporal, “real” y tangible… se tiende a pensar de que el futuro y el “proyecto” de vida es algo “irreal”, que se hace sólo, que no es necesario pensarlo tanto, sino vivir “el día a día”.

LA MIRADA DE CAMBIO Y DE FUTURO.

El ser humano no se puede entender con una vida solamente anclada en el presente y en lo temporal. Somos esencialmente seres de “agua”, de un componente eminentemente transformable, en gas, en calor, en energía, en lluvia, en cosecha.

El ser humano, como todos los animales duerme, pero es el único animal que sueña. Allí está nuestro gancho con el futuro, no nos instalamos en el sólo presente, somos seres abiertos al futuro, cuando lo pensamos, vamos actualizando ese PPV que poco a poco se nos va mostrando.

FUTURO V/S A VIDA REAL.

El presente y la realidad demanda tareas, trabajos, actividades, eficiencia, productividad, trabajo con lo concreto, observable, medible.

El futuro requiere reflexión, diseños, proyecciones, trabajo con utopías, análisis de posibilidades, superación de temores y debilidades.

¿Qué podremos hacer entonces para descubrir nuestro PPV y poder construirlo como un desafío real, en medio de las exigencias de la realidad que nos pide toda nuestra energía para resolver lo contingente, luchar por un trabajo, cuidar el estatus, cubrir emergencias cotidianas?

¿Cómo vivir humanamente, trabajar nuestro PPV, ser capaces de crear futuro, sin conocer aquellas certezas básicas que nos permitirían la construcción (o re-construcción de la vida)?

Una vida humana demanda vencer la teoría del caos permanente, del cambio sin sentido, del vértigo y de la carrera brutal, agotadora, vacía de humanidad.

Una vida humana requiere de estas bases de certezas, que nos estabilicen y nos permitan proyectarnos, asumiendo las urgencias del presente, pero pensando en las importancias que nos propone el futuro.

jueves, junio 11, 2009

¿VAMOS POR EL CAMBIO O LAS CERTEZAS?

La naturaleza nos ha enseñado que la naturaleza vive un cambio constante, de una estación a otra, de la infancia a la madurez, de la lluvia a la sequedad, de la semilla a la planta, de la flor al fruto. Todo en la naturaleza es cambio permanente, pero tiene un sello que le identifica con fuerza: el accionar de la naturaleza, a la vez que provoca cambios, lo hace fundado en una estabilidad constante… son las certezas esenciales, las que permiten vivir los procesos en forma ordenada, creativa, productiva y proyectiva.

La naturaleza nos muestra un enorme conjunto de certezas esenciales: que en otoño las ojos caen y que en primavera las praderas se cubren de flores y retoños de verdes plantas.

Son las certezas esenciales, la estabilidad de la creación que nos ha definido que el norte siempre estará hacia un determinado punto, que el sol sale desde la montaña y se esconde en el mar, que la noche nos trae el descanso y el día nos invita a la fuerza del trabajo y el encuentro.

¿Qué sería de nuestra relación con la naturaleza sin estas certezas esenciales? ¿Qué ocurriría si los seres humanos no supiésemos con exactitud la hora de salida del sol, la proyección de las lluvias, el relevo de las estaciones, el ciclo de la semilla? ¿Qué pasaría si la naturaleza se “ordenara” a partir del cambio espontáneo, de la creatividad anárquica?

Sin duda todo sería un caos, o al menos un fuerte conflicto para adaptarnos frente a una anarquía de la naturaleza y a sus cambios brutalmente caprichosos.

Estos dos polos, cambio y estabilidad, son ejes necesarios para implementar una vida humana de calidad. Sin un justo equilibrio entre ellos, podríamos sucumbir ante un estrafalario desorden.

Contrariamente a la naturaleza, la vida en sociedad ha tomado la vorágine del cambio, como una de las bases para condicionar nuestra convivencia.

Los grandes líderes políticos, económicos, industriales, han optado por este concepto, como una filosofía de vida. Ningún candidato que se aprecie de tal, dejaría de hacerse profeta del cambio, y a mayor fundamentalismo y rechazo de experiencias de otros, mayor será el impacto y credibilidad ante su audiencia.

El cambio es el señor que dicta la norma, que levanta modas, que define tendencias, que confirma candidatos y mueve a corrientes de opinión.

¿Quién apuesta hoy por las certezas? ¿Acaso no corre el riesgo de ser considerado un intolerante, radical, pasado de moda?

Cuando el cambio nos llama a la inestabilidad, al cuestionamiento de fundamentos esenciales, las certezas nos llaman al encuentro, a la quietud de quien sabe que está en el camino correcto.

En un mundo en que se cuestiona todo y que todo es transitorio, pasajero, desechable, negociable, se necesita levantar o rescatar convicciones internas y externas, convicciones de vida, convicciones de sentido personal, convicciones de ciudadanía, que generen autoconocimiento, confianza, equilibrio, seguridad.

En la medida en que valoremos el cambio, fundado en certezas esenciales, podremos avanzar, pero si buscamos el cambio de todo, sin análisis de la historia, de las antiguas prácticas positivas, confirmaremos la tesis de que el cambio nos genera la vida verdadera, que el vértigo es esencial en la vida.

No hablamos de optar por la estabilidad pasiva, anquilosada, neutra, asfixiante. No hablamos de mantener el status quo como premisa incuestionable.

Hablamos de asumir el cambio con sentido, de acoger la duda para el crecimiento, de promover riesgos con sentido, destrucciones de lo necesario y rescate de lo imprescindible.

Necesitamos descubridores de certezas, más que innovadores que cambian de estado permanentemente. Es de temer aquellos que modifican en forma continua sus opciones, que destruyen valores que ha muchos les costó siglos construirlos.

¿Qué les mueve a actuar de esta forma a tanto díscolo, políticos desmembrados, dirigentes que no reconocen las certezas que impulsaron sus campañas originales? ¿Les mueve el bien-común o el bien-personal, una brutal animosidad o el deseo de construir país, una curiosidad ingenua o un proyecto ordenado, un aburrimiento legislativo o una propuesta reflexionada?

En una próxima reflexión trataré de compartir con ustedes algunas de estas reflexiones.

lunes, junio 08, 2009

LA FRASE QUE CAMBIO LA VIDA DE MAHATMA GANDHI

Gandhi, con la enorme libertad que tenía, se abrió a la riqueza del cristianismo. Leyó el Evangelio y quedó impresionado con las palabras de Jesús:

“Jesús ocupa en mi corazón el lugar de un gran maestro de la humanidad que ha influido considerablemente en mi vida. Yo digo a los hindúes que su vida será imperfecta, si no estudian con reverencia la doctrina de Jesús”.

Impresiona su reflexión, más aún en el contexto que lo dice, muchas veces fundamentalista y guerrero también en el ámbito religioso. Pero ¿sabe qué frase le impactó más? El mismo lo dice:

“Hay sobre todo un texto que me ha captado de un modo especial: “Buscad primero el Reino de Dios y su justicia, y todo lo demás se os dará por añadidura”.

LA FRASE QUE PUEDE CAMBIAR LA VIDA DE UNA PERSONA.

Jesús no se contenta con hablar de Dios como su Padre, como el ser omnipresente, poderoso, justo y misericordioso.

El también habla del “trabajo” de su Padre: “El Reino de Dios” … Dios es así, un obrero, que sale cada día a construir y mantener su reinado en medio de la tierra.

De alguna forma Jesús nos quiere enseñar que Dios ya no es solamente el Señor del tabernáculo, del templo oscuro y encerrado, del Dios que habita los “lugares sagrados” … con Jesús ya no hay “lugares” privilegiados para ser sagrados, nos abre a la mirada que busca a Dios en toda su creación, en todos los espacios.

Esa búsqueda primeramente se logra en la propia persona, somos el primer lugar que Dios consagró, la vida humana. Cada ser humano es tierra sagrada, es habitación de Dios.

Existen tantos que han encontrado esta poderosa palabra: “primero busca el Reino de Dios… ¿lo demás? todo es “añadidura”, una “yapa”, un extra que también recibiremos.

Quien descubre esta palabra, recibe un enorme empuje en su vida, lo esencial se trastoca, es algo similar a aquellos que viven situaciones extremas, ya nunca podrán seguir con la vida de antes, fueron transformados por el dolor, la muerte de otros, para llegar a reconocer que la vida no está en las “añadiduras” que por lo general toman posesión de nuestras vidas, sino en otras expresiones más plenas de vida.

LA FRASE QUE PUEDE CAMBIAR LA VIDA DEL MUNDO.

Quienes descubre el Reino de Dios como un desafío, logran entender que Dios no reina solamente en nuestra intimidad, en una devoción privada, en una ética personal… el Evangelio estaría incompleto sino es capaz de transformar nuestras formas de convivencia, el orden social que impera, las estructuras de justicia o injusticia, los caminos de equidad o inequidad…

Ciertamente esta frase que impactó a Gandhi podría ayudarnos a transformar todas las crisis que vivimos en el planeta, todos los hambres y soledades, todos los egoísmos y muertes.

Con esta frase podríamos renovar la política, lavarla de la intolerancia, de las luchas de poder, de los deseos locos de protagonismos, de las anarquías sin sentido, de los candidatos autonombrados.

Con esta frase podríamos moros, judios, ateos y cristianos trabajar cada uno por una mejor humanidad, con mayores espacios para la vida, el respeto, la dignidad, la alegría… el Reino de Dios toma así forma en cada acción que realizamos para mejorar la vida. La religión deja de ser un acto privado y pasa a ser un acto de testimonio: lo que hemos visto, oído y vivido junto a Jesús, lo ponemos al servicio del bien-estar humano… demostrando así que el proyecto de Jesús, también es mediatizado por el cambio de las estructuras y del surgimiento de una cultura creadora de vida.

¿Y TODO ESTO SOLAMENTE PARA FILOSOFAR?

Siempre el buen filosofar nos lleva a un justo actuar. Ojala que no reflexionemos, sin actuar por cierto, sino para animarnos a crear un verdadero reinado social del ser humano que requiere una economía basada en la solidaridad y no en la codicia (como Javier Errázuriz, millonario chileno lo ha proclamado); una sociedad en que los sanos optan por los enfermos; en que los ricos optan por los pobres. Un reinado social de empresarios que primeramente sean ciudadanos antes que mercaderes (como algunos que detienen las construcciones y luego negocian con el gobierno el inicio de las obras siempre y cuando …) ¿qué distinto sería este mundo con empresarios-ciudadanos, no?

El Reino de Dios, lo dice el mismo Jesús, es pequeño como una semilla, pero eterno; es simple como el grano de mostaza; es motivador como la levadura; es valioso como una perla fina.

Un día los ciegos veremos el Reino, un día los pobres beberemos leche y miel, un día las esclavitudes serán cosa pasada como los dictadores y asesinos.

Un día veremos que el Reino de Dios se levanta hoy en nuestras avenidas, anchas y pequeñas, en las manos de las mujeres, en las poblaciones, en un techo para Chile, en una américa solidaria, en cantantes populares, en profesores y pobladores, en empresarios preocupados no solamente de sus intereses, sino también abiertos al bien del país.

Un día entenderemos que esto es lo primero… lo demás solamente añadidura…

jueves, mayo 28, 2009

NUEVO MANAGEMENT Y NUEVOS ROLES SOCIALES

Gary Hamel (2000): "Las empresas deben ser inventivas". "Hemos alcanzado el fin del incrementalismo", "La planificación estratégica no es estrategia". "Casi todas las empresas en la lista de Fortune poseen un significativo crecimiento de su entropía, lo que las convertirá en redundantes y obsoletas dentro de los próximos 10 a 15 años".

Javier Marzal (2008): "No sólo cada vez es más corto el ciclo de vida del producto (bienes y servicios), sino también de los supuestos, teorías y modelos de empresa y de negocio; por eso la prioridad actual es la gestión de ideas e iniciativas -Nuevo Management-, relegando a un segundo plano la gestión de recursos -management tradicional-".

Tom Peters (2002): "Estamos en una época en la que en el corto espacio de 20 ó 30 ó 40 años vamos a reinventarlo todo", "Es un privilegio vivir en estos tiempos extraordinarios, cuando líderes con valor, en todos los aspectos de la vida, de todas las edades, van a reinventar el mundo... ¿Eres uno de ellos?".

El Nuevo Management alinea los intereses de la persona, la empresa y la sociedad

En la segunda mitad del siglo veinte, la filosofía, la ciencia y la sociedad en su conjunto han cambiado hacia un mundo sistémico con alto dinamismo.

En las personas, algunos de los cambios acontecidos son: educación, tiempo libre y acceso a la información.

La tecnología y la mentalidad de colaboración empresarial, han posibilitado que cualquier persona pueda crear la empresa más valiosa del mañana.

El aumento de posibilidades sociales y empresariales conlleva una mayor exigencia general (hijos a los padres, alumnos a sus profesores, clientes a sus empresas, ciudadanos a sus gobiernos...).

Estas son algunas de las razones por las que la innovación es la clave de toda la sociedad, incluidas las empresas.

El Nuevo Management abarca las tres dimensiones de un sistema formado por lapersona, la empresa y la sociedad. Por eso, cada vez que se produzcan variaciones en alguna de estas áreas, se influye directa o indirectamente en el resto.

Actualmente, una mayor libertad -individual, cultural y social- permite que las empresas puedan intervenir para mejorar las condiciones de un entorno que repercuta en la satisfacción de sus empleados, aumentando su productividad.

En la misma dirección, las empresas pueden mejorar la preparación mental integral (interior y de relación con el exterior: privada, profesional y social) de sus empleados.

La actuación de las empresas sobre la sociedad y las personas, junto con la innovación, son algunas de las áreas propias del Nuevo Management.

Adaptado de NUEVOMANAGEMENT.COM

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sábado, mayo 23, 2009

GENERACION FB. Los jóvenes a la luz de Facebook.

"The experience of growing up online" (Gary Hamel)
En un artículo en The Wall Street Journal, Gary Hamel se refiere a la "Generación Facebook" como aquellos jóvenes que viven la experiencia de crecer en línea.
La nota plantea una reflexión orientada al mundo laboral y pone en jaque el ambiente y la gestión tradicional de las organizaciones frente a las expectativas de una nueva generación con "realidades post-burocráticas" que espera un "entorno social de trabajo que refleje el contexto social de la web y no, como sucede ahora, la web burócrata de mediados del siglo XX".
La lista de 12 aspectos principales de la vida en línea que propone Hamel no se restringe al ámbito laboral, sino que resulta sumamente interesante leerlas desde una mirada educativa para comprender a las nuevas generaciones y revisar si nuestras instituciones educativas ofrecen un escenario acorde.
  1. Todas las ideas compiten en igualdad de condiciones. En la web las ideas adquieren seguidores por sus propios méritos y no por el poder político de quienes las sostienen.
  2. La contribución prevalece frente a los títulos académicos. En la web no es necesario ser cineasta para subir un video a You Tube o periodista para publicar en un blog. Lo que cuenta es la contribución.
  3. Las relaciones de jerarquía son naturales y no se imponen. La web asigna autoridades de manera natural según el tipo de participación.
  4. Los líderes sirven en lugar de presidir. En la web se obtiene liderazgo a través del uso de argumentos creíbles, capacidad y actitud desinteresada.
  5. Las tareas se eligen, no se asignan. En la web los usuarios son independientes, eligen trabajar en lo que les interesa y publican o contribuyen cuando lo desean.
  6. Los grupos se autodefinen y organizan. En la web existe la posibilidad de elegir los contactos y compañeros de trabajo según los intereses comunes.
  7. Los recursos se atraen, no se adjudican. En la web, el esfuerzo humano tiende hacia ideas y proyectos atractivos y se aleja de los que no los son. Los individuos deciden en cada momento donde invertir tiempo y ocupar su atención.
  8. El poder proviene de compartir la información, no de atesorarla. En la web hay muchos incentivos para compartir y pocos para acumular.
  9. Las opiniones y las decisiones son revisadas por pares. En Internet las ideas inteligentes atraen seguidores sin importar lo disruptivas que sean. La web es el medio perfecto para la sabiduría de la multitud (ya sean ideas formalmente organizadas o espacios informales de opinión). Ideas que además pueden interpelar al mundo offline.
  10. Los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas. En la web, los usuarios online rápidamente pueden atacar decisiones políticas si estas se muestran contrarias a los intereses de la comunidad. La única forma de mantener leales a los usuarios es otorgarles poder en la toma de decisiones.
  11. La recompensa intrínseca es lo que importa. En la web los usuarios brindan horas de tiempo voluntario compartiendo, opinando, dando consejos, aportando en Wikipedia de manera gratuita y por su recompensa intrínseca.
  12. Los héroes son los hackers. En las grandes organizaciones no hay lugar para los agitadores, en la web se festejan a los transgresores que aporten a la comunidad.
Las 12 características que constituyen el ADN Social de la Generación-F, exigen a los empleadores crear nuevos ambientes de trabajo y una forma de gestión acorde, pero además la Generación F, interpela de la misma manera a la escuela:
Una escuela que se ha constituido rígida, asimétrica y jerarquizada, en la que los adultos/docentes constituyen la autoridad intelectual/moral, y los libros son la única fuente de saber, donde prevalece la palabra autorizada y se impone la norma frente a la diferencia, donde se fuerzan consensos frente al disenso, se absorven los desajustes y suprimen las ideas disruptivas. Una escuela melancólica del pasado, arraigada a la tradición, aferrada a la autoridad y temerosa ante el cambio y la innovación.
Sin duda una escuela incapaz de recibir a la Generación F que describe Gary Hamel, y que se convierte en una realidad offline alejada, contradictoria, sin sentido, inconsistente, e irrelevante a la que muchos niños llegan (o caen!) cuando se desconectan de sus vidas online.
Así, la transformación de la escuela se convierte en una tarea fundamental que debemos iniciar principalmente mirando a las nuevas generaciones.
Fuente: Material publicado originalmente en The Wall Street Journal, reseñado en el blog Bibliotecarios 2.0 y compartido en Facebook por Germán Echeverría.

viernes, mayo 22, 2009

¿COMO HA EVOLUCIONADO EL CONCEPTO DE CALIDAD?

NUEVA SERIE FORMATIVA: Un modelo que busca la Calidad: EFQM.

Iniciamos una serie formativa sobre la calidad, tanto en empresas, colegios, servicios públicos, eclesiales, etc. 
Ellos estarán sintetizados a partir de la lectura de un Manual de primera calidad: EFQM - ADMINISTRACIÓN. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA AL SERVICIO DEL CIUDADANO DE LA COMUNIDAD DE MADRID Autor: Juan Ignacio Martín Castilla, Madrid, 2007.

 PRIMER TEXTO FORMATIVO: Evolución del Concepto “Calidad”.

El entendimiento del significado del concepto “calidad” puede diferir mucho según el agente al que se le pregunte. Así, para algunos está relacionado con el producto o servicio que se oferta al cliente o usuario, para otros está relacionado con la forma en que la organización realiza las diferentes actividades en el marco de su misión y visión, es decir con los procesos. Asimismo, pueden encontrarse enfoques orientados más en la propia valoración del cliente que recibe el servicio o el producto o, de forma más general, al nivel en que se satisfacen las diferentes necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. Si para algunos la calidad significa un factor clave de competitividad, para otros puede interpretarse como burocracia, costes añadidos, etc. Resulta obvio que la comprensión del significado de la calidad, en gran número de ocasiones, es errónea. 

A continuación se va a analizar el significado que este término ha adquirido en cada momento de su evaluación conceptual. 

La aparición del concepto “calidad” no responde a un momento concreto de la historia, sino que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, adquiriendo y enriqueciendo su significado y variando su orientación atendiendo a las especificidades y necesidades de cada época.

Algunos autores citan las primeras civilizaciones de egipcios o fenicios como el germen de dicho término.

También, se pueden encontrar ejemplos en los gremios de artesanos de la edad media, los cuales imponían un sistema de control para garantizar al cliente la conformidad de los productos que se les entregaban.

Se puede decir que el despegue del término “Calidad” se produce con la Revolución Industrial y la producción en masa, en serie o en cadena, circunscribiéndose al principio al cumplimiento de los requisitos especificados para los productos (o conformidad con las especificaciones), sin prestar atención a las necesidades del cliente o consumidor.  Surge así el concepto de control estadístico de la calidad.

Hasta los comienzos de los años ochenta el pensamiento en materia de administración de empresas destacaba elementos como la planificación, la estructura organizativa, la estrategia en el mercado y el control. Los primeros trabajos en materia de Excelencia, que adquirieron gran notoriedad, pusieron de manifiesto la importancia de los elementos culturales, los inconvenientes que se derivan de las estructuras rígidas y burocráticas, la escasa utilidad de los planes aisladamente considerados, y las graves consecuencias que puede tener el control. La popularidad que adquirieron esas primeras obras, tanto en medios universitarios como profesionales y empresariales, hizo que la cultura se convirtiera en el centro de atención, olvidándose que los elementos estratégicos son también de gran importancia en el éxito empresarial, como reconocieron incluso los mismos autores unos años después.

Según Garvin(1988), se pueden diferenciar 4 etapas en dicho proceso de evolución:

1ª Etapa: Calidad mediante Inspección

2ª Etapa: Control Estadístico de la Calidad

3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad

4ª Etapa: La Calidad como Estrategia Competitiva

En la primera etapa, en la cual podemos hablar de la calidad entendida más bien como inspección final del producto, el objetivo era adecuar el producto o servicio a los fines en base a los cuales había sido producido (conforme a los estándares preestablecidos), pero no la mejora de éste.

El sistema anterior suponía incurrir en un coste adicional al suponer una adición de valor al producto después de que el fallo en la cadena de producción se hubiera producido y, por tanto, impidiese su puesta en el mercado de forma óptima. Se incurría en un coste respecto a un producto del que no se iba a obtener beneficio alguno. Sin embargo,  con el desarrollo tecnológico, aparecen industrias que no pueden permitirse tener fallos de calidad, como son la industria de defensa o la industria nuclear. 

Como consecuencia de la ineficiencia anterior, se incorporó la inspección o control en la cadena de producción o control estadístico de la calidad. El sistema de inspección en la cadena de producción evolucionó en las técnicas de muestreo, con el objetivo de verificar un número limitado de productos pertenecientes a un mismo lote de producción, de forma que se valora el lote en su conjunto. De esta forma, el producto se retiraba del proceso productivo en cuanto se detectaba el fallo y no se incurría en el coste no recuperable de seguir añadiéndole valor, posibilitando, en su caso, la recuperación del producto (Lloréns y Fuentes, 2005).

Con el enfoque hacia la prevención nace la formulación de las normas de aseguramiento de la calidad , como son las normas de la Serie ISO 9000. Dicho paso supuso el considerar que la calidad poseía también implicaciones en la administración de la empresa y no exclusivamente en la producción. El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de la calidad, sino que lo integra y lo complementa. En esta etapa aparecen términos como los costes de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniería de la fiabilidad y el concepto de “cero defectos”.

Una vez implantado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad según las Normas ISO, el camino que queda por realizar todavía es muy amplio. La organización debe caminar hacia la Calidad Total como estrategia empresarial de gestión siguiendo el esquema del ciclo PDCA o de mejora continua.

La implantación en la Organización de sistemas de aseguramiento de la calidad sin ir a posicionamientos más ambiciosos, desaprovecha muchos de los potenciales beneficios derivados de la calidad total. Por tanto, el aseguramiento de la calidad es sólo uno de los instrumentos dentro de un marco de la calidad más global.

 

El paso decisivo fue el salto con la introducción del concepto de Calidad Total y la instauración de la calidad como estrategia competitiva, que podemos definir como un enfoque holístico e integrador de la gestión que incluye los esfuerzos de los diversos grupos de una organización (especialmente la dirección) para desarrollar, mantener y mejorar la calidad, de forma que se obtengan productos/servicios que den plena satisfacción al cliente, a los niveles más económicos posibles.

Esta etapa incluye los métodos y prácticas de la etapa anterior, incorporando nuevos y valiosos elementos como son la implicación de la dirección en la calidad y la integración de la calidad dentro de la política y estrategia empresarial, la calidad como búsqueda de la eficiencia y la definición de la calidad desde la perspectiva del cliente y la mejora continua.

Así, aparecieron términos tales como “Benchmarking” o comparación con las mejores prácticas identificadas de los competidores o empresas consideradas modelo a seguir o la “prolongación del servicio” más allá del acto de la venta en sí, aprovechando el “feedback” que dicho sistema permite (análisis del nivel de satisfacción, requerimientos y expectativas, quejas y sugerencias, etc.).

Por tanto, la Excelencia, como la Calidad Total son una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de dirección y gestión (Martín Castilla, 2005). Ambos conceptos no poseen unos límites definidos que los acoten. Es por ello, que la Excelencia y la Calidad Total pueden ser entendidas y desarrolladas de muy diferentes formas.

La calidad hoy en día tiene un significado distinto al que poseía en su origen y en las diferentes etapas señaladas anteriormente.

 

Con el término calidad se incluye tanto la calidad en la dirección y gestión, como la calidad en los resultados alcanzados con respecto a los diferentes grupos de interés. La gestión óptima o “Excelencia” incluye la disponibilidad de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad que garantice los requisitos especificados de los productos, pero además incluye la satisfacción del cliente, la gestión de todos los procesos de la organización y la optimización de los recursos.

El término cliente en el ámbito de la calidad tiene un significado amplio. Si un proceso productivo (cuyo resultado es un determinado producto) y de servucción (cuyo resultado es la prestación de un determinado servicio) se componen de una cadena de valor o de proveedor-cliente, en la que cada agente incorpora valor en el proceso, hasta el cliente final, está claro que los agentes que intervienen poseen la dualidad de ser clientes (receptores de un producto o servicio de algún proveedor anterior) y a su vez, de ser proveedores del siguiente agente en la cadena de valor (que será su cliente). De esta forma, se podrá hablar de clientes internos y clientes externos.

sábado, mayo 09, 2009

LA SUSTENTABILIDAD DE TODO MECANISMO DE CALIDAD

Hacia el manejo de calidad, a partir de la convicción organizacional CÓMO CAMINAR HACIA LA CALIDAD SI TENEMOS LA SEDUCCIÓN DEL SILLON? Una cosa es profundamente cierta: vivimos tiempos de una complejidad creciente. Las empresas como las personas nos vemos inmersos en torbellinos, en inestabilidades permanentes, en turbulencias… ¿cómo accionar en estas condiciones? Algunos eligen la opción dura: vamos a crear, pero también vamos a luchar contra las fuerzas entrópicas que tienden (internamente y externamente) a rebajar nuestras expectativas y propósitos de futuro. Otros optan por la vía grata: ¿para qué tanto esfuerzo, si los cambios no dependen finalmente de nosotros? Es la opción del sillón, del quedarse apoltronados, abrigaditos en nuestra esquina mirando como los demás se agitan en un mar de inseguridades y cambios. ¿CÓMO MEJORAR CUANDO EXISTE TANTO SILLON ESPERANDO? En este mar tormentoso y navegando sobre la fragilidad de nuestra barca organizacional, debemos asumir que existe una evolución brutal de las dinámicas convivenciales, de mercado y de la forma de desarrollar la organización. Esto pone en riesgo el liderazgo directivo, lo vuelve inestable, vulnerable… casi se han convertido en Directores Técnicos de un club deportivo … no hay goles, sale el DT. Así de complejas se han vuelto las dinámicas organizacionales, de allí que en algunos surja la tentación del sillón, esa actitud de no querer arriesgar más allá de lo necesario y de quedarse cómodamente observando el desarrollo de las situaciones. Lo anterior está marcado por una baja en el involucramiento en la gestión, evitando nuevas decisiones: “no innovar” –diríamos en términos legales- “no arriesgar”, “no hacer más allá de lo pedido” … sobrevivir cuidando el trabajo. ¿QUÉ ENFASIS DEBERIA TENER LA BUSQUEDA DE LA CALIDAD? Los caminos de mejora deben tener dos ejes de sustentación:
• por una parte deben tener una alta capacidad de auto diagnóstico, para inferir los remediales necesarios a aplicar y • por otra deben ser capaces alinear las miradas y los trabajos de todos para que estas medidas sean bien aplicadas.
No basta la lógica en el análisis y propuestas racionales de cambios y mejoras, se requiere entusiasmar, seducir a los equipos de trabajo en relación a las nuevas conquistas. Su organización no cambiará solamente por el diseño de muy buenos remediales, estos serán letra muerta sino hay un equipo que se anime a encarnarlos, a hacerlos realidad. Solamente cuando están presente estos dos factores, se provoca el desarrollo organizacional,, surgiendo duetos benditos: diseño y persona, pensamiento y acción, cálculo y pasión, decisión y compromiso ¿qué mejor antídoto contra la mentalidad “asillonada”? ¿QUÉ INCIDENCIA TIENEN LAS EMOCIONES EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA CALIDAD? Alto, altísimo, ya que un buen nivel motivacional, permite que las personas no sólo sepan “racionalmente” lo que deben hacer, sino que además tengan la energía para llegar a hacerlo. Las emociones mueven las acciones de mayor compromiso, activan el involucramiento, la voluntad, la creatividad, el querer y amar lo que laboralmente se hace. Cuando se descuidan los aspectos emocionales en el trabajo, se va conformando un clima organizacional tensionado por las decisiones verticales, con baja receptividad, alta rotación, rechazo a la polivalencia, reducción de niveles de creatividad y proactividad, etc. Las formas relacionales, así, se vuelven “confrontacionales” (abiertamente agresivas y combativas) o incluso con un dejo de madurez, en ocasiones se habla de lo conveniente que es ser “frontal”, es decir, expresar TODO lo que se piensa, en el momento, sin reservas y en muchos casos sin contemplaciones ¿no podría ser este estilo frontal la expresión de un espíritu dictatorial-paternalista? ¿no podría ser la expresión de nuestros temores y ansiedades? Pese a que sin ser abiertamente agresivo, una persona frontal expresa una “oposición constante, ataque, choque, directos o de frente” (cfr diccionario RAE 2006). Poco a poco van condicionando relaciones basadas en discursos al límite de lo agresivo, competitivo, reiterativamente denunciador de las falencias del otro, logrando generar emociones negativas, como la desconfianza, temor, el descompromiso, un creciente desencanto, una encubierta anulación de las opiniones discrepantes. Finalmente ¿qué pasaría en una organización si todos fuesen “frontales”, sin guardar mesura, prudencia, afecto, mirada fraterna? El tener muy buenas estrategias y técnicas, no salvará a la organización de los riesgos y amenazas del contexto, sino no se cuenta con el compromiso de quienes forman parte de ella. La organización será capaz de generar procesos de calidad, en la medida que desarrolle con las personas y equipos de trabajo un intencionado plan motivacional en torno a las expectativas de futuro, de crecimiento a fin de generar nuevas acciones de recambio y fortalecimiento organizacional.

jueves, mayo 07, 2009

lunes, mayo 04, 2009

Diálogo entre Peter Drucker e Isao Nakauchi.

 

Oscar Seijas Vásquez, 
Segmento resumido del libro 
“Tiempo de desafíos, Tiempo de reinvenciones”. 

Isao Nakauchi: ¿Qué tipo de voluntad precisa una persona corriente para ser eficaz? 

¿Qué clase de esfuerzo tiene que hacer?

Peter Drucker: Lo que usted me pregunta es ¿Cómo el individuo, y en especial el individuo que pone conocimiento en acción, puede ser eficaz?, y ¿Como puede seguir siéndolo a través de largos períodos, períodos de cambio y años de trabajo y vida?

Como esta cuestión se relaciona con el individuo, tal vez sería apropiado comenzar conmigo mismo. Espero que me permita empezar hablando de una experiencia de mi vida que me enseñó cómo mantenerme eficaz, capaz de crecer, capaz de cambiar y capaz de envejecer sin convertirme en un prisionero del pasado.

Una impactante experiencia: me enseña Verdi Una vez por semana, iba a la ópera. La Opera de Hamburgo era en esa época, y todavía sigue siendo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Yo tenía muy poco dinero porque a los aprendices no se les pagaba, pero la entrada a la ópera era gratuita para los estudiantes universitarios.

Una de esas noches fui a escuchar una ópera del gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi: la última que escribió, en 1893, y cuyo título es Falstaff. Me sentí completamente avasallado por ella. Aunque conocía muchas óperas, nunca había escuchado nada igual. Nunca olvidé la impresión que me provocó esa noche.

Cuando la estudié, descubrí, para mi gran sorpresa, que esta ópera, con su alegría, su placer por la vida y su increíble vitalidad, ¡había sido escrita por un hombre de 80 años! Para mí, que por entonces tenía 18, ésa resultaba una edad increíble. Creo que nunca había conocido a nadie tan viejo. No era una edad corriente cuando la expectativa de vida, incluso entre gente sana, rondaba los 50 años.

Luego leí lo que el mismo Verdi había escrito, cuando se le preguntó por qué, a su edad, famoso y considerado uno de los principales compositores de ópera del siglo XIX, se había tomado el trabajo de escribir una ópera más, y especialmente exigente. “Toda mi vida como músico -escribió-, me esforcé en busca de la perfección. Esta siempre se me escapó. Con seguridad, tenía la obligación de hacer un intento más”.

Nunca olvidé esas palabras: causaron en mí una impresión indeleble, entonces decidí que, cualquiera fuera el trabajo de mi vida, las palabras de Verdi iban a ser mi norte, y que, si llegaba a una edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo. Entretanto, me afanaría por la perfección aun cuando, como bien sabía, ésta, indudablemente, siempre se me escaparía.

domingo, mayo 03, 2009

NUEVA DEMANDA EN LA ORGANIZACIÓN: INNOPERSONAS

¿Quién puede negar que la innovación es un ejercicio cotidiano?

Las personas, como la organización deben hacer un esfuerzo por vivir la innovación efectiva. En este artículo de PILAR JERICO, podemos encontrar pistas para desarrollar este ámbito organizacional.

Existen muchas oportunidades para las organizaciones y las personas, además de problemas y dificultades como las que estamos viviendo. Dichas oportunidades no se van a encontrar haciendo lo que venimos repitiendo en los últimos años. Necesitamos innovar, e innovar en todos los ámbitos. El problema es que la innovación no siempre es sencilla, como hemos comentado en alguna ocasión, ya que requiere nuevos esquemas mentales completamente diferentes a los anteriores y poner en práctica iniciativas realmente transformadoras.

InnoPersonas nace con la vocación de ayudar a las organizaciones en su transformación hacia la Era de la Colaboración y ayudar a reinventarse líderes, colaboradores y empresas, a través de aportar mejores prácticas, herramientas y una capacidad de ejecución que las organizaciones no siempre cuentan con ellas. 

El reto es apasionante porque es, en definitiva, acelerar la innovación en la gestión de las personas contribuyendo al desarrollo de empresas humanistas competitivas, a través de conjugar experiencia, conocimientos y metodologías en el desarrollo del talento y liderazgo, estrategia y tecnología.

En una situación de incertidumbre como la actual, las organizaciones deben ser ágiles si quieren ser capaces de reaccionar frente a los cambios. Y sólo hay un camino para lograrlo: conseguir que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Este será uno de los objetivos prioritarios de las consultoras 2.0.

Los principios esenciales: 

  • antes que procesos y herramientas; 
  • foco en la ejecución antes que análisis comprensivo; 
  • colaboración con el cliente antes que largas negociaciones; 
  • transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables y acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones).

Metodología específica para la innovación: El Modelo Sincronía.

sábado, mayo 02, 2009

BUSCANDO EL NUEVO PERFIL DEL PROFESIONAL

Ofrecemos un artículo publicado en marzo 2009 en España, del Periodísta Borja Villaseca, en el que entrevista a Marta Romo sobre el “Nuevo Perfil Profesional”.

Entre los mensajes que entrega: A mayor insistencia en que estamos en crisis... mayor inmovilidad. Algunos dicen que la crisis la creamos afectivamente, emocionalmente ¿falta racionalidad en la empresa? Veamos el artículo.

Crisis. Crisis. ¡Crisis! Sin duda, se trata de una de las palabras más repetidas en los últimos meses. “La paradoja es que cuanto más se habla de ella, más inmovilidad genera, sobre todo porque suele orientar a los interlocutores a pensar en cuestiones que escapan de su control”, afirma Marta Romo, socia de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas. 

“Al poner la atención en lo incierto, el miedo y la preocupación empiezan a cobrar un protagonismo paralizante y, en ocasiones, destructivo”. Así, “pensar y hablar en términos de crisis supone un desgaste de tiempo y energía completamente inútil e innecesario”, añade Romo, autora de La mujer líder (Planeta).

Eso sí, “lenta y progresivamente, cada vez más directivos están viendo la situación económica actual como una oportunidad para hacer crecer y evolucionar a sus empresas”, sostiene. Para lograrlo, “es necesario apostar por una formación que incluya y potencie el autoconocimiento y el desarrollo personal de los ejecutivos”. No en vano, “la cultura organizacional de cualquier compañía, así como sus resultados de satisfacción emocional y bienestar económico, suele ser un reflejo muy fiel de la mentalidad de la mayoría de los miembros que forman parte de una empresa”. 

De ahí que “uno de los cambios más profundos vaya a producirse en el área de la selección de colaboradores, mandos intermedios y altos directivos”, señala Romo. Y concluye: 

“Para redireccionar la función de las organizaciones en la sociedad actual, no queda más remedio que recuperar los valores y principios que posibilitan saciar las verdaderas necesidades humanas de forma coherente, eficaz y sostenible”…..

“Para cambiar los resultados que obtenemos como empresas hemos de promover un cambio profundo en nuestra manera de pensar”, señala Marta Romo, socia de InnoPersonas. “Sólo así se puede ir más allá de lo que nos es conocido para crear culturas organizacionales a la altura de las exigencias y desafíos que se avecinan”.

Por tanto, “a la hora de contratar a un empleado, sea como colaborador, mando intermedio o directivo, la persona ha de demostrar cierta consciencia, madurez y responsabilidad”. Y “no hay nada que revele más la auténtica inteligencia emocional que conocer en qué basa el candidato su autoestima”. 

“Existe la denominada autoestima del sabelotodo, que basa su valor como ser humano en contar siempre con las respuestas correctas, poniéndose a la defensiva cada vez que escucha información nueva”. 

Estos profesionales “suelen estar condenados al estancamiento; difícilmente generarán valor añadido”. Sin embargo, “en el acto de humildad que implica afirmar que no se sabe, está el inicio del desarrollo personal de los profesionales”. Al basar su autoestima en “querer aprender”, se convierten en “verdaderos escépticos, explorando lo que desconocen para dejar de ser lo limitados que creen ser y convertirse en quienes pueden llegar a ser. Así, su creatividad e innovación es ilimitada”. 

viernes, mayo 01, 2009

DECALOGO PARA ANIMAR EL COMPROMISO EN TIEMPOS DE CRISIS

En momentos de CRISIS y de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1. El compromiso es recíproco: La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa “acuerdo entre ambas partes”. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro: El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados: Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia. La frase de “nuestro principal activo son las personas” se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, “todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales”. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

Fuente:    Pilar Jericó

Consultora, escritora y experta en gestión del talento.

miércoles, abril 29, 2009

¿SABE LO QUE ES UN CBP?

CBP... ¿Que sigla tan rara? estará pensando... ciertamente. Un CBP es un miembro de la "Generación Y", en versión mejorado. Es un Y Top. En inglés se lee como un Cosmopolitan Business People, un gestionador cosmopolita, un directivo globalizado.

Con este artículo terminamos la tercera entre de este interesante escrito de Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón Pin, publicado hacia fines del año 2008 por IESE .

CBP: la élite de los Y.

Como en toda generación, existe un subgrupo o tribu, una elite urbana que en este caso se conoce como Cosmopolitan Business People (CBP). Estas personas cosmopolitas se caracterizan por ser políglotas, con un alto nivel educativo y una red de amistades distribuida por todo el mundo. Son solteros, o casados con pocos hijos, con experiencias profesionales multinacionales y que consideran las nuevas tecnologías como algo inherente a su forma de vida.

Les atraen los climas cosmopolitas, tienen amplias expectativas de carrera profesional y esperan una buena retribución. Además, valoran la autonomía profesional: necesitan que se delegue en ellos y se les dé poder (empowerment).

Los CBP tienen un perfil especialmente útil para proyectos que requieran habilidades multicuturales, como los Service Business Centers de las multinacionales. Se les considera la semilla de futuros líderes con mentalidad global. Una buena combinación de líderes locales y CBP permite pensar globalmente y actuar localmente; "una mentalidad necesaria para las empresas globales", concluyen los autores.

¿COMO ATRAER A LA GENERACION "WHY"?

En el artículo anterior analizamos una descripción de la "Generación Y" o "Why", que hoy tiene una marcada presencia en la organización. La mayor características de esta generación es que han vivido los mayores cambios que el mundo ha vivido. Son jóvenes que el artículo anterior ya ha  definido. Por otra parte "la generación X" está formada por personas más vviejas, preocupados en las crisis de sus matrimonios, divorcios, hijos y embarazos, estatus y depresión...

La generación Y ya está al interior de su empresa ¿cuál es la mejor de tratarlos y motivarlos? Aquí algunas pistas.

Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón Pin

La Generación Y da mucha importancia a la flexibilidad laboral y a la conciliación entre la esfera profesional y personal. Esperan que el trabajo les proporcione oportunidades de aprendizaje y desarrollo; que les ofrezca una comunicación abierta y fluida; y que respete su estilo de vida.

Creen más en la colaboración y la toma conjunta de decisiones que en la jerarquía. Son unos firmes defensores de la responsabilidad individual y quieren libertad para tomar decisiones. Por otra parte, representan la diversidad, y también la valoran.

Buscan un entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. No les asusta la rotación laboral y les motiva escalar posiciones, no porque represente más rango o poder, sino porque implica obtener reconocimiento y mayor capacidad para poner en marcha sus iniciativas.

Son personas emprendedoras y con una gran capacidad para resolver problemas. Por eso valoran positivamente los entornos laborales que impulsan y premian la iniciativa. Se desenvuelven bien en entornos creativos y con las nuevas tecnologías. De hecho, se trata de la primera generación de la historia que ha crecido con ellas. Internet forma parte de sus rutinas vitales y condiciona sus hábitos de vida. Tienen acceso a la información como nunca antes se había dado. Cuando acuden a una entrevista de trabajo, saben lo que quieren y tienen datos de la empresa y del sector.

El responsable de selección debe adaptarse a esta nueva realidad. Los jóvenes de ahora quieren unos objetivos claros, un entorno de trabajo flexible, una valoración por resultados y una remuneración adecuada a su formación y a los objetivos. Es necesario, por tanto, incorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

martes, abril 28, 2009

¿COMO ATRAER Y DIRIGIR A LA GENERACION Y?

Pilar García-Lombardía, Guido SteinJosé Ramón PiN.

Actualmente, en las empresas trabajan y conviven cuatro generaciones diferentes; juntas cubren un rango de edad de más de cuarenta años. Cada una tiene sus aspiraciones y establece un contrato psicológico diferente con su empleador, todo un reto para los directivos y profesionales de RRHH.

Para gestionar adecuadamente la convivencia de estas generaciones, es necesario conocer cómo son y qué les motiva, en especial al grupo más joven: la denominada Generación Y. Comprender a esta nueva generación es crucial para conocer la sociedad del futuro.

Desde un punto de vista comercial, la supervivencia de muchas empresas dependerá de lo bien que sepan entender y adaptarse a la Generación Y, así como de su capacidad para hacerles llegar sus mensajes publicitarios.

La Generación Y

Se entiende por generación "un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores". Los manuales clásicos de sociología determinan que una generación viene a ocupar unos veinte años. Sin embargo, la Generación Y y su predecesora, la Generación X, apenas están separadas por una década; conviven y compiten en el mismo mercado laboral.

La Generación Y es la del siglo XXI, también conocida como la Generación del Milenio, la Generación 2001 o la Generación "Why", por analogía fonética con el nombre de la letra "y" en inglés y por su carácter crítico común a la mayoría de sus integrantes. Abarca a los nacidos en los años ochenta y noventa Es decir, los mayores están a punto de alcanzar la treintena y los más jóvenes apenas han abandonado los pañales.

Estos jóvenes sólo conocen la democracia. Son cortoplacistas: quieren las cosas "ya" y "ahora". Son una generación de resultados, no de procesos. Tienen un alto nivel de formación y están inmunizados a los cambios, no por aversión a los mismos, sino porque están acostumbrados. Los "Why" son silenciosos, pero contundentes; saben lo que quieren, pero no lo reivindican: directamente lo ejecutan desde los blogs de Internet y los SMS.

La Generación Y ha crecido en un entorno de bonanza económica y posiblemente ha convivido con las jornadas laborales interminables de sus padres. Por ello, el trabajo está muy presente en sus hogares y se considera positivo. Su vida transcurre de la mano de la globalización, un fenómeno con enorme impacto a todos los niveles.

El ciclo vital de esta generación está marcado por tres condicionantes:

  1. En primer lugar, la prolongación de la juventud, debido a presiones económicas y sociales.
  2. En segundo lugar, la superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior. Los recorridos vitales ya no son lineales: la misma persona desempeña varios roles de forma simultánea. Por ejemplo, es a la vez estudiante y trabajador.
  3. Por último, y como resultado de los condicionantes anteriores, se produce una mayor variabilidad entre las personas de la misma generación.                                                                                                                                                                                                                                         (Este artículo sigue mañana).

lunes, abril 27, 2009

LOS TRABAJOS INDECENTES

La OIT -Organización Internacional de Trabajo- ha llamado a desarrollar acciones en cada país, para que se instaure un "trabajo decente", es decir con una base de seguridad mínima, con salarios y previsión conocida... un mínimo... bueno en la realidad existe a nivel mundial, solamente un 40% de los trabajos que cumplen estas condiciones... un 60% de la población, lo hace en trabajos inhumanos, indecentes.

Te presento un estudio reciente de la OCDE denuncia esta situación ... ¿conoces a alguien que esté en ese 60% cerca tuyo?  ¿Qué hacemos por esa situación que grita por justicia?

Veamos el artículo.  Winston

El 60% de la población activa mundial trabaja sin contrato ni prestaciones sociales

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) alerta de que 1.800 millones de personas, es decir el 60% de la población activa mundial, trabaja sin contrato de trabajo ni prestaciones sociales, una cifra que podría aumentar hasta los dos tercios de la población activa en 2020, según un estudio elaborado por el organismo sobre empleo informal en los países en vías de desarrollo.

La OCDE advierte, además, de que esta tasa podría incrementarse si la crisis económica conlleva pérdidas de empleo más importantes y si los inmigrantes que vuelven a sus países de origen aceptan empleos en el sector informal.

"El trabajo informal alcanza niveles récord en el mundo con consecuencias graves para la pobreza en los países en desarrollo", indica el estudio, en el que se pone de relieve que, en estos países, donde no existe la prestación por desempleo, los parados se ven obligados a aceptar empleos informales mal remunerados y sin protección social, lo que les expone a un "alto riesgo".

Según Johannes Jütting, uno de los autores del documento, "incluso en periodos de expansión, con grandes tasas de crecimiento en muchos países en desarrollo, el empleo informal ha aumentado en algunas regiones", como es el caso de la Indida, donde a pesar de haber tenido un crecimiento por encima del 5% anual, nueve de cada diez trabajadores carece de seguridad social formal.

La OCDE señala también que los más vulnerables por el aumento del empleo informal serán las mujeres --que siguen siendo las más afectadas por el empleo precario-- los jóvenes y las personas mayores. Así, recuerda que la mayoría de los los 1.400 millones de pobres que hay en el mundo cuentan tan sólo con el trabajo para sobrevivir.

Por otra parte, los salarios bajos y la ausencia de protección social reducen las posibilidades de alcanzar los Objetivos del Milenio para disminuir la pobreza a la mitad antes de 2015.

(Europa Press, Abril de 2009)

domingo, abril 26, 2009

UNA EMPRESA ETICA, MAS ALLA DE LO LEGAL

 

Hacia la re-construcción de sí mismo.

Algunas empresas piensan en la Responsabilidad Social Empresarial, como un  acto centrado en lo ecológico, en una buena proyección de su imagen corporativa o un “donativo” (libros, pinturas, cursos…) pero algunas olvidan que junto con generar ganancias para su empresa, el empresario debe generar un trabajo decente, contratos adecuados, pago digno de sueldos, seguridad social a sus empleados , cuidar el trabajo de su gente y un buen producto para su comunidad… esto es el centro de la RSE.

Te ofrezco una entrevista a Gerard Zandstra, un pastor protestante norteamericano, de 44 años, casado, que recorre el mundo visitando empresas -no iglesias-, y a altos directivos sobre su especialidad: la ética en los negocios.

Este especialista opina que el énfasis en la ética de las conductas debe estar puesto en las personas y no en las empresas. Dice que los empresarios exitosos y honestos pagan un precio alto. Cree que, en materia de responsabilidad social empresarial, hace falta lograr una revolución de la moral.

Léela entera, es un buen material.

Winston H. Elphick D.

 

Zandstra considera que la expresión "responsabilidad social empresarial" (RSE) hoy está de moda y que sería más útil que en lugar de abrir departamentos de RSE dentro de las empresas, cada empresario en forma individual reflexione sobre la moralidad de sus actos. "Esto sería una verdadera revolución. 

Como director de programas del Acton Institute, organización norteamericana dedicada a acercar los valores religiosos al mundo empresarial, Zandstra -doctor en teología y políticas públicas-, ofrece seminarios de tres días de duración a altos directivos para reflexionar sobre sus prácticas empresariales. Además, ahora piensa dejar su labor de pastor para postularse como candidato a senador por su país.

Critica el acento que ponen las empresas norteamericanas al hablar de RSE asociándolo con el cuidado del medio ambiente o la mejora de sus políticas de inclusión a homosexuales.:

"Hay que volver a lo básico: hablar de transparencia, de ganancias éticas, de reportes transparentes, de honestidad y decencia, ser ético supera a ser legal. Los empresarios se preocupan por no infringir normas legales, pero no les gusta reflexionar sobre si sus actitudes son morales, como ejemplo el escándalo de la empresa Enron de EE.UU. que, al dibujar sus balances, cayó en un error de orden moral, pero no legal. No hicieron nada ilegal, sino inmoral".

¿Qué debe hacer una empresa para ser socialmente responsable?

La primera responsabilidad que tiene una empresa es generar ganancias. Ese es el motivo que sostiene su existencia. Luego, al hablar de responsabilidad social, prefiero focalizarme en los empresarios y no en las empresas en general. Son ellos quienes deben tratar bien a su personal, presentar balances de sus ganancias transparentes, ser decentes, o competir con reglas de juego honestas, no presionar al Estado para obtener ventajas y desterrar a la competencia, prácticas habituales entre los campesinos de mi país que obtienen subsidios del Estado.

¿Cuál es el límite de la RSE? ¿No existe el riesgo de que las empresas desvíen recursos para atender necesidades de su comunidad y esto termine por perjudicar su negocio?

Claro que sí. Una empresa socialmente responsable debe brindar ante todo un excelente producto de calidad y luego colaborar con las necesidades de su comunidad en la medida en que pueda. Creo que hay un malentendido en esto. Cada hombre es responsable de su destino y, si está en apuros, las personas más cercanas a él son quienes deben colaborar. En primera instancia, la familia; luego, la comunidad; luego, el gobierno local. En esto se basa el principio de subsidiariedad.

¿Cree posible ser un empresario exitoso y a la vez honesto?

Sí, absolutamente. Pero se pago un precio por ello. Seguramente quien no quiera participar en la corrupción de ningún modo tendrá que estar dispuesto a ganar menos que los otros, a correr el riesgo de recibir amenazas a su vida, sobre todo en países como Nigeria, donde la corrupción está hiperextendida. Pero quien participa en la corrupción de alguna u otra forma debe ser consciente de que está colaborando con alimentar al monstruo que finalmente se comerá el sistema. Por eso en nuestros seminarios con CEO intentamos hacerlos reflexionar sobre qué tipo de sociedad buscan, en qué tipo de cultura quieren educar a sus hijos. Hay que pensar en el largo plazo y no sólo en el corto.

 ¿No cree que en países desarrollados la enorme presión por los resultados que ejercen los analistas del mercado de capitales sobre los CEO hace que estos finalmente caigan en prácticas corruptas?

Por supuesto. La obsesión que existe por mostrar resultados positivos en los balances cuatrimestrales, hace que los CEO tomen medidas que los benefician a ellos en el corto plazo, pero que perjudican el negocio de la empresa en el largo plazo. Antes, un CEO permanecía en su cargo durante ocho años. Hoy lo hace por sólo tres y por eso toman medidas de cortísimo plazo que los benefician sólo a ellos. Pero es cierto que el mercado también los presiona para mostrar balances positivos por trimestres.

¿Qué tipo de empresarios van a sus seminarios y por qué lo hacen?
Personas que toman su tradición religiosa o su educación moral en serio. Quieren saber si están viviendo los valores que profesan dentro de sus empresas. En general son mayores de 50 años, pues están dispuestos a hacerse preguntas difíciles como las que nosotros les planteamos, del tipo quién soy, qué persona quiero ser, cuáles son las responsabilidades respecto a mi comunidad, si puedo ser exitoso y a la vez honesto, cuál es la diferencia entre ser un empresario exitoso o relevante para la sociedad, cuál es la ganancia suficiente para mí, hasta donde estoy dispuesto a llegar. Estas preguntas son incómodas y en general se animan a responderlas los más maduros.

Por Agustina Lanusse para LA NACION, Argentina, 2007.